CULTURE CHANGE MANAGEMENT 

Partizipative Sinnentdeckung

Der Entwicklung eines Unternehmensleitbilds im Kontext von Agilität und Selbstorganisation kommt eine große Bedeutung zu, insbesondere da Führung viel weniger „Command & Control“ ist, sondern zukünftig viel mehr die Vermittlung von Werten, das Verdeutlichen von Zielen, die Arbeit an einem System mit klaren Spielregeln, das Ermöglichen von Kooperation, die Befähigung zu Gestaltung, die Definition von Erfolg u.v.m. bedeutet. Die Frage nach der Unternehmensmission muss jetzt erst recht beantwortet werden. Warum gibt es das Unternehmen? Welche Probleme schafft es aus der Welt und wie nutzt es seinen Kunden? Was macht seine Einzigartigkeit aus? Wenn diese Fragen nicht nur mit schönen werbetauglichen Texten und emotionalen Bildern technisch bearbeitet wurden, sondern tief im Herzen aller Mitarbeiter verankert sind, wird Selbstorganisation erst zielführend.

Gleiches gilt für die Vision des Unternehmens. Wohin wollen wir uns gemeinsam entwickeln? Wovon träumen wir als Unternehmensgemeinde? Nicht zu groß, nicht zu klein, nicht zu messbar, nicht zu beliebig, nicht zu viel, nicht zu wenig, nicht zu werblich und nicht zu langweilig. Und natürlich authentisch und einzigartig.

Und dann sind da noch die Werte. Worte, die keiner ablehnen kann wie Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Teamgeist, Verbundenheit und ganz unverzichtbar VERTRAUEN. So wichtig Bekenntnisse hierzu sind, so beliebig sind diese auch. Unternehmen und Menschen, die diese Begriffe durch den Dreck ziehen, sind schnell gefunden. Sind die schönen Worte damit entwertet? Sollten wir kreativ neue schöne Worte suchen? Die werden nur so lange halten, bis auch diese entehrt oder ausgetreten sind. Ohne ein Bekenntnis zu Werten kann kein Unternehmen auf Dauer erfolgreich sein, also müssen wir Wege finden, um diese Werte bei vielen Mitarbeitern zu verankern, ohne die oben beschriebenen kritischen Nebenwirkungen.

Als viertes Leitbildelement sehe ich noch die harten Unternehmensziele, also die quantifizierte und operationalisierte Vision. Gerngesehene sind an dieser Stelle Erwartungen zu Umsatz, Gewinn, Marktanteilen, Mitarbeiteranzahl, Niederlassungen u.Ä.. Ein bisschen kreativer sind da schon messbare Aussagen zu Kundennutzen, Kundenbegeisterung, Mitarbeiterverbundenheit, Innovationskraft, Markenimage, Kommunikationsintensität mit den Stakeholdern u.v.m. Braucht man all diese messbaren Ziele noch in Zeiten maximaler Flexibilität?  Ändern sich die Umweltbedingungen nicht schneller als sich meine Zieldefinitionen anpassen kann? Ist die Ausrichtung auf Ziele, die nur eine Stakeholdergruppe, z.B. die Shareholder, glücklich machen, fair und zeitgemäß? Insgesamt sind Unternehmensziele nach wie vor sehr relevant. Es kommt jedoch sehr darauf an, wem sie nützen, wie sehr sie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern und wie anpassungsfähig sie sind.

Wie kann man sich jetzt dem Thema Leitbildentwicklung sinnvoll und zeitgemäß nähern? Sicher nicht allein dadurch, dass sich ein kleines Team aus Topmanagement und Marketingleuten mit einer Agentur zusammensetzt und sich in Positionierungsworkshops ein klares Profil verpasst. Eine Leitbildentwicklung muss aus meiner Sicht sehr partizipativ erfolgen, professionell moderiert durch ein Kernteam, das die Strukturen für das Leitbild beherrscht. Wie dieses Kernteam besetzt ist, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Sicher ist es notwendig, dass Vertreter der Unternehmensleitung und des Marketings dabei sind. Hilfreich ist es vermutlich auch, wenn einige wenige weitere Menschen mit unverbrauchtem Blick auf die kulturellen Ansprüche der Mitarbeiter des Unternehmens Mitglied des Kernteams sind. Auch ist festzulegen, wie das Kernteam Entscheidungen trifft.

Alle weiteren Mitarbeiter des Unternehmens werden vom Kernteam einbezogen in dem sie sowohl zu körperlichen Workshops wie auch in webbasierten Kommunikationsplattformen eingeladen werden. Für die Leitbildentwicklung brauchen mittelgroße Unternehmen sicher 3–4 Zyklen und 3–6 Monate. Im ersten Schritt gibt das Kernteam den Rahmen vor, z.B. die oben erwähnten Elemente Mission, Vision, Werte und Ziele und definiert dazu entsprechende Unterpunkte oder Fragen. Die so von allen beteiligten Mitarbeitern erhobenen Leitbildbeschreibungen können u.a. durch die Ergebnisse der Positionierungsarbeit ergänzt werden und in ein ausformuliertes vorläufiges Leitbild münden, das vom Kernteam als Diskussionsgrundlage "0.7" erstellt und verbreitet wird.

Der nächste Schritt ist dann ein Präsenzworkshop mit allen Interessierten. Dabei ist es sehr wichtig, dass ein ausgesprochen kommunikatives Format gewählt wird, z.B. Improvisationstheater, World Café o.Ä. Ziel dieses „Diskussionsevents“ ist die Reflexion, Ergänzung und Korrektur des Leitbildentwurfs "0.7" und eine partizipative und doch gesteuerte Erstellung eines Leitbildentwurfs "0.8", der dann über elektronische Medien, z.B. eine Sharepointapplikation, allen Mitarbeitern zur Bearbeitung und Kommentierung zur Verfügung gestellt wird. Hieraus konsolidiert das Kernteam wiederum das Leitbild "0.9". Dieser Konsolidierungsprozess erfolgt nicht vollständig demokratisch. Nicht alle Anregungen können aufgenommen werden und bei widersprüchlichen Erwartungen entscheidet das Kernteam allein, was sich davon im Leitbild wiederfindet. Für den letzten Schritt zum Leitbild "1.0" empfehle ich wiederum einen Präsenzworkshop mit vielen unterhaltsamen und kommunikativen Elementen, um gemeinsam aus der Version "0.9" die dann verbindliche Version "1.0" zu vereinbaren. Erfahrungsgemäß ist dieses Ergebnis dann auf breiter Basis bekannt und akzeptiert, selbst wenn es „nur“ partizipativ und nicht basisdemokratisch entwickelt wurde.

Schließlich geht es um die echte Verankerung des Leitbildes, denn ein niedergeschriebenes Leitbild allein hat noch keinen Wert. Durch den Leitbildentwicklungsprozess ist schon einiges an Authentizität in den Köpfen der Beteiligten hängen geblieben. Das ist sehr wichtig. Jetzt gilt es, eine weitere „Animierung“ des Leitbildes sicherzustellen. Die Möglichkeiten dazu sind vielfältig, z.B. durch Interviews mit vielen Mitarbeitern, wie sie die Inhalte des Leitbilds ganz persönlich erlebt haben. Daraus kann eine Sammlung von Geschichten entstehen, die an verschiedenen Stellen publiziert werden kann, z.B. in der Bewerberbroschüre oder als Wandschmuck im Büro. Auch sollte es geübte Praxis sein, dass die Unternehmensleitung neuen Mitarbeitern das Leitbild anhand von Geschichten erläutert.

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